产品的本质

真正的产品，是去满足用户需求痛点、给用户创造快感，或者成本节约带来的感受。这种感受既可感知，也有可能不可感知。

• MRD（MarketRequirement Document，市场需求文档）需求文档里定义的那些功能和模块。

产品的五个阶段

• 阶段一：立项（该不该做）
• 阶段二：产品定义（能不能做）
• 阶段三：组织实施（搭建什么样的团队）
• 阶段四：商业模式（具备盈利能力）
• 阶段五：建立企业机制和企业文化（制度和价值观）

产品该不该做，判断力是产品经理最核心的能力 判断一个产品该不该做，这里面需要拆解两个要点，产品，和人。

产品该不该做两个要点产品和人

产品

产品的三个层次

按照需求的迫切度来区分，产品分三个层次：可以有、需要“你”、离不开。

可以有

这是一个使用频次的问题。很多人意识不到，“可以有”意味着对用户来说，也“可以没有”。多数产品都停留在这个层次。这种产品是个创新，也满足了一部分人的需求，但也就仅此而已了。不能进入第二阶段。

需要你

这个主语是用户，“用户需要你”。有一部分用户对产品产生了需求依赖，但这个层次需要面对一大问题是替代和竞争。

比如电动剃须刀，它的产生有没有让传统剃须刀销量下滑，也不会让其生意彻底消亡。你可以有，但是替代优势不是那么明显。

尽管整个市场方向中，电动剃须刀的使用频次已经很高，但是其所作的创新与原有产品相比，也并不能够把体验或成本节约提升到下一个高度。在场男士肯定有感受，无论电动剃须刀的广告多好，卖得多贵，它始终没有传统剃须刀刮得干净。

这种产品，其优势体验既不能解决市场原有产品的问题，同时又创造了新的负担，就只能停留在这个阶段。

离不开

用户一旦用了就离不开，这是产品的最好阶段，往往已经彻底颠覆这个行业。用户形成了产品使用习惯，高度认同你的技术和体验，在市场中形成了足够高的壁垒。这时，你就是很好的企业，拥有定价能力，自然而然形成盈利的空间。

因此，在你决定去做一件事时，要事先预测：我的产品满足什么条件才能实现一、二、三阶段之前的跨越，能走到多远。事实上，今天有很多行业都走不到最后。

人

首先，选择一个业务，要考虑两点：喜欢和擅长。

最好当然是两点兼备，最糟糕的是两个条件都不具备。

如果是后者，我建议大家就不要折腾了。

你也别坚持，你不喜欢也不擅长，其实也就是你只有梦想。这真的是非常疲劳的一件事情，最后坑很多人。这是一个了解自己的过程，你要了解自己喜欢做什么事情，做什么事情不累，做什么事情一个通宵没睡，还觉得自己状态很好，很兴奋。

其次，产品经理和CEO一样，最重要的是判断力。

关键时刻的YES or NO，对产品发展至关重要。好的产品经理应该有判断力，愿意承担后果，并能够分析出失败的原因和改进的方法。

公司进入产品定义阶段时，要尽可能把问题抽象化，而不是陷入到执行的细节里。早期就想很多细节，团队是没有生命力的。

有的创始人，管得特别具体。他会具体到这个功能会长这样，那个交互应该这样。如果你总是试图去干预，你的产品经理和团队就退化了，他们自己不去学习，而总是试图揣摩和迎合，失去创造的动力。

你要负责的是说“好”或“不好”，并讲清为什么，而不是剥夺团队应尽的职能。这会导致你的精力分配出现问题。在初创团队中比较常见，彼此关心了对方本更该关心的问题，自己最重要的事情反而没有足够的关心。

对于一个产品人来说，判断力是不可缺少的。如果你一直都是模棱两可，每一次都抱着赌博的心态，你的感觉也没有越变越好，那么你在这个领域就没有太大发展。

判断力也是一种天赋。如果你的个性愿意承担做判断的风险，且结果成功率比较高，那你就坚持做下去。如果你屡战屡败，就找一个比你会做判断的人去做判断。你可以去做你擅长的部分，比如销售。

产品能不能做？通过四个步骤构建产品实操方法论

这个问题的核心，是实施产品的方法。什么样的产品，才能承载你的初衷并且达到最终的目的呢？

我的产品实操方法论，通过四个步骤展开：竞品研究、市场分析、客群分析和能力储备。

竞品研究

什么是竞品？要有清晰的定位。它可能在你的行业里面，也可能不在。要从最终产品解决用户什么需求痛点的角度去出发看竞品是谁。只紧盯着和自己长得像的人去复制或者硬拼，很难赢。

市场分析

产品经理最重要的任务式联系用户，和用户沟通。在这个阶段，不能光听你自己团队的人怎么说，要真正走到市场上去。

很多公司都有APP，怎么了解市场对你的认可度？要走到深圳华强北、北京中关村的刷机店，看看用户拿到新机或刷机后早期最离不开哪几个APP。大数据，是要在感性基础之上建立的。

你千万不要盯着成功公司的PR说辞去做。你要了解的是自己怎么控制渠道，最能打动消费者的话是什么。

很多消费者进了手机店本来是去买华为或者小米，结果进去十分钟就改主意买OPPO，为什么？因为他们有一套话术，三五分钟就打消了消费者的念头。好比他透过接触和反复的迭代试错，知道了年轻消费者的真正需求痛点是拍照，如今另一个痛点是“充电五分钟，通话两小时”。

你怎么看待自己的产品，和用户怎么看待真的不一样。

微软曾经说自己的Office功能特别强大，绝大部分用户只用了5%，他认为这是一种强大和完善。用户都讽刺它说，既然剩下95%的功能用户都不用，你做它干嘛？

客群分析

要对客群进行分类识别：新老客户、不同消费习惯、阶层、不同使用时长、不同渠道来源、不同机型……你要建立自己的数据仓库，会定义自己的数据报表，知道你做的产品要看什么指标，如何用各种条件交叉分析，从而更了解你的用户，找出各种你想不到的共性和问题。

百度贴吧早期出来的时候，并不是为做社区而做社区，而是做信息沉淀。那个时候搜索引擎搜不出什么东西，还要教大家怎么使用关键词搜索。这是最大的痛点，所以产生了贴吧。贴吧是一个自然表达“说人话”的地方，不需要关键词。

所以，这个时候贴吧的产品经理应该做什么？是新增活跃贴吧数、话题广度。这些都与传统社区不一样，如果你去看人家的考核UV（独立访客）和PV（浏览次数）、卖了多少广告，那就是走错路了。

分析你平台产品的不同类型用户，寻找其中的主流用户，找到共性，这才重要。除非你是做单品硬件。

能力储备

公司一起步，立刻找了一批很贵的人去打造一些可能趋于完美时才需要的项目，这种模式往往很难存活。

那么，起步阶段正确的路径是什么？

先分析自己在当前的产品阶段下，解决被一部分用户真正认可、需要、乃至离不开，最需要的能力是什么，能够建立一定的根据地和壁垒，哪怕是时间带来的规模沉淀。是渠道管理？是扫街地推？还是别的？根据需要的，搭建匹配的团队，储备合适的人才。如果一味追求高端人才，而没有配备他需要的施展空间，反而会导致人才更快地流失。

验证了产品市场需求，着手进入下一阶段，则能力储备也需要一定的预见性。比如外卖生意，往后看，人工智能是行业发展的关键点。在适当的时机，需要提前储备人工智能领域的技术人才，占领好外卖行业的先手优势。

搭建团队

阶段一讲该不该做，阶段二讲能不能做，回答这两个问题以后，基本上就进入到执行落地了。

搭建团队和商业模式，我认为是迭代进行的，不能分开看。商业模式决定核心团队的搭建，核心团队的能力影响商业模式的发展。一言以蔽之，商业模式要和团队能力相匹配。

商业模式决定团队形式

做单点突破？还是平台战略？

小米的早期，雷军雷总说小米的商业模式是“铁人三项”：硬件、软件、互联网。但小米初期真正执行的结果对于大多数小米粉丝是什么感受呢？我叫他“百米飞人”。

铁人三项，包括天然水域游泳、公路自行车、公路长跑，讲求的是在均衡，不能有短板。这项运动不会出明星世界运动员，却是一项特别感人的运动。这很像雷总的气质，就是劳模。你看他的创业，会觉得很感动，每一个都很苦。

“铁人三项”为什么不能出明星运动员？这项运动要求的是每一项都不能太差。那么，你就不能做到“极致”和“发烧”。“

百米飞人”的意思，就是要有一个点特别突出。百米飞人，一个顶尖百米选手会有足够明星效应，最终呈现的样貌就是那9秒多的跑程，背后却集结了相当专业团队的努力，从营养到康复。

小米初期类似于最后给消费者呈现的手机，是一个完整的产品感受。手机的每个单个功能配件怎么样，对于绝大部分使用这个手机的用户来说，是很难清晰表达的，也并不需要有这个感知。在他看来，需要的就是手机综合感受。

你的团队，默默去完善软件、硬件各项功能，这ok。但是不能把整个过程定义为“铁人三项”，因为团队的期望值会改变，变为只求没有短板。

加强团队和抗击打能力

我看到很多创业公司的CEO，至少花了三分之一的时间去融资，这轮刚结束，很快就开始谈潜在的下一轮；再三分之一的时间，去参加各种行业的会议，学习交流；剩下不到三分之一时间，回来和合伙人沟通，没有时间去了解用户客户和骨干员工。

有些事情消耗了大量的精力。但这是不足够有意义和价值的。

企业发展到一定阶段，节奏变快以后，创业团队的结构是非常容易流动不稳固的。要把时间花在和核心骨干员工的沟通交流上，帮助你管理团队的人拉近距离。

如果只是追求扩张，而没有一个稳定的核心骨干团队，这样的创业很难成功，也很难有持久性。

这里我想举一个最近热门的话题，搏击的例子。搏击竞技比的是什么？第一是抗击打，第二体能，且是在心肺功能达到极限的情况下，你的体能能坚持多久时间。

这对应到企业是什么？就是团队的生存能力。很多公司讲PPT讲得很丰满，逻辑很闭合，也很严密。但就是没有团队能实现这件事，一打内部就先乱了，或者一挨打就坚持不住。

内功的修炼——稳固团队非常重要，这不可避免，必须要做。如果你发现你合伙人就已经耗费你太多精力，要么你换个汇报方式，要么你换人。否则你的精力无法让你在企业贴身肉搏的阶段具有足够的竞争力。

团队要经得起折腾，多做一些内功的锻炼，没什么不好。

商业模式：团建搭建与商业模式相互影响

有清晰的商业模式，才能够让价值观落地。

团队搭建跟商业模式构建是相互影响的，是动态迭代的，二者共生，且不断发生着变化。每个阶段，企业家都会面临团队转型、商业模式重新定义的多个选择。

苹果公司的商业模式跟团队有着密切的关系，商业模式影响着团队的组建；而团队发生变化后，商业模式和核心产品定位也随之改变。

你不得不承认苹果真的在改变。

在乔布斯时代苹果的发布会让你的感受特别不一样。你们应该印象深刻，那个时候的苹果发布会，我们熬夜看完。看完以后热血沸腾，觉得新产品做得又厉害了，超过预期和一般认知，与此同时特别想尽快拿到这个手机真正上手。拿到以后，只会让你觉得使用体验确实更震撼。

这一两年，你同样熬夜看完苹果的发布会，也会买。因为相较于安卓机来说，苹果手机的综合体验还是更好。但你还有迫切的想拿到新一代手机的快感吗？或许，看发布会的优越感比拿到新手机时更大。

国内模仿型企业就是如此。通常发布会给你的快感更大，拿到真机用一段却觉得不过如此。

但反过来看，事实上苹果的团队正在发生变化，它的销售和盈利能力反而更强了。曾经有很多投资人觉得苹果手机缺乏竞争力，做空苹果的股票，吃了亏。

实际上，创新能力的下降，也不代表苹果不赚钱。

乔布斯做的每一款产品更容易吸引人，但他付出的代价、伴随失败的风险也一定比库克做的时候大。

尽管想象空间萎缩，但库克可以保证利润稳定。他现在不断强化品牌、营销、感受，在低端和高端双向尝试，切到了更多消费群体、完善销售覆盖和产品上下游生态。而围绕这些产品构建生态越做越大，苹果对整个生态系统的控制力也在加强。

商业模式在一定程度被动改变后，产品定义的方式也要随之变化。或许这没有孰对孰错。你要找到你能驾驭的商业方式，发挥你的优势去构建你的核心竞争力、搭建你的团队，从而形成自己得心应手的壁垒。而不是在自己不擅长的地方使劲较劲，到一定阶段，效率不高。

实际上，转型对于绝大多数经历阅历没有重大改变的人或者企业，是非常困难的，不要追求“你觉得”、“市场觉得”的那个“什么什么”好，你使劲模仿也未必能驾驭。还是要从自己喜欢和擅长的角度出发，单点极致，价值最大。

企业的机制和文化：培养核心骨干，是leader最重要的事

其实，在正常情况下，前面四点都被反复应用、实践、形成上上下下的系统方法，大致能囊括了产品方法论从任务、人、环境、自身的迭代。为什么第五阶段，我还要讲“企业机制和文化”这个阶段？

制度这个词，其实冷冰冰的。但对一个超过100人规模的大企业，还是很重要的。这个规模的公司，意为着你已经很可能叫不出每一个员工的名字了。这个时候，最差，企业要有机制；最好，企业要有文化价值观。

制度管理

在我看来，核心制度主要包括三种：决策制度、评价制度、奖罚制度。

决策制度：员工不一定要了解公司战略，但是他应该知道自己的公司是怎么做决策的。他不一定了解所有人怎么做事做决定，但是要知道公司对一个事情如何决策、事后如何评价，对应结果的奖罚逻辑是什么。

评价制度：很多公司对人对事，不重视评价和反馈，或者在这方面做得非常潦草。所以员工的自我认知和创始人对员工的认知，是错位的。两个人都不愿捅破窗户纸，在有成绩或者有失败的时候，很多事实际就讲不清楚了。

灰度管理

管理不是一个非黑即白的事情，评价和奖罚实际上也不是，它中间有灰度。很多人都说，灰度很抽象，怎么管理灰度？我的理解是，不要非黑即白的机械执行管理，但也不能不清不楚，所以很多时候你要根据自己不同的企业情况，选择你是倾向“管理上限”的公司，还是倾向“管理下限”的公司。“上限”就是奖，“下限”就是罚。

不同选择，会给企业带来不用的结果，不是奖越多越好，也不是罚越重越好。这与你的企业经营情况有关。

我的建议是：

创新型组织管理上限。所谓上限，就是鼓励试错。

你可以特别认真和高调的去“奖”，把“奖”这个事做得很明确，比如该奖哪些人。与此同时不要把罚责搞得太重，罚会让人怕出错，久而久之层层人员的执行和变换放大压力，这个组织是不可能有创新活力的。

交付型企业或者制造型企业这种进入稳定的大型公司，内部已经非常清晰的板块化、链条化、边界非常清晰的组织，一定要管理好下限。

大公司有很多精英，本身职业能力和背景都没有问题。但是在这么大平台上，成功和失败往往都不是一个人的，而是一群人共同作用的因素。如果在这种情况下，你去奖，造成的记过就是大家都想立功，不是追求一起立功，而是分别“立功”，或者有功劳一拥而上，他们都不想被责罚，他们都想做出成绩，那事情就多了。

这个时候，一定要把组织边界定义清楚，这类型的组织要把“罚”，也就是你管理的“下限”定清楚。

你可以设想一下，如果一个大型企业，以“奖”为管理模式，就会发现营销、客服、研发、市场甚至人力资源这些部门都要立功。他们每天都会来占用你的精力，告诉你我这儿做一个创新，那儿做了一个创新。你根本判断不过来最终这些东西如何影响到你的用户、客户。

客观上，你必须承认假如你已经是一个不追求灵活的企业，是一个被市场、客户要求稳健的企业。如果你还喊着这种创新的军工口号，你的研发效率、创新效率实际叠加了你庞大的组织和复杂的人性后，都会非常低。

在庞大复杂的体系里鼓吹创新，这其实挺危险的。因为你的链条已经很复杂，边界又很清晰。大家都在自己的角度分别搞创新，你要学习、决策的东西就会非常多。你也不能再保证每个决策对最终整体的结果都是好的。这时你要做的，是鼓励大家不要无谓的折腾。

如果你要创新，可以做独立的小型组织，灵活的设计激励、部门，或者选择去通过系统科学的投资来实现学习、创新，而不要让原有的组织在一个规模上产生巨大的动荡，不要让复杂的组织各自琢磨看上去抽象的事。

带人是最重要的事

那些比较成功的互联网企业、乃至传统企业，他们有个共同点，就是在最辉煌、业务飞速发展的几年，都会同时涌现出了一批卓越的中层人才。比如百度在05-07年的时候，出了一大批优秀的产品经理。

当一个企业创新能力下降的时候，内部人才培养的能力也变得很差，开始依赖外部招聘。你自己的人没时间选、用不好、培养不出来，再去试图空降一些有经验的人，最终很可能也不能改变低效率这个结果，反而会让组织和氛围变得越发平庸。

企业要在业务还能发展的时候，用好人。要花足够多的精力反复思考自己在做什么产品，怎么卖东西；预见性的考虑要留哪些人，要和哪些人交流，花时间在他们身上，争取在业务发展的过程里把一批人带出来。

企业发展到一定阶段后，还能有目标并持续发展到下一个境界，才能保持住活力。单点上做得很好，到了一定规模就很难实现增长和变化。即使你占有的市场仍然是有价值的，但是你和企业应变的需要下降了，组织自己逐渐就没有活力了。

与上述优秀企业的案例相反，很多时候你会发现大部分的公司，其创始人和骨干核心团队的水平差别特别大。你和创始人聊，会觉得特别清楚，发现他对行业和业务都有很深的洞察。但是你和他下面一层两层打交道，和任何一个人交流可能都觉得很痛苦，效率又低又不解决问题。这类企业现在挺多的。

这个责任，当然全部是管理者的责任。带不出人，企业不可能持续发展。企业不能持续发展，不能预见性的匹配人和业务，人和业务不能彼此推动，就会陷入一个停滞甚至淘汰的可能。